Tatiana Camps se define como una apasionada por el bienestar de las personas. Ingeniera de profesión, descubrió su amor por el desarrollo organizacional después de varios años trabajando como ejecutiva en el área de la construcción. Un camino que se abrió luego de haber tomado clases con el biólogo y filósofo chileno Humberto Maturana, y que -años más tarde- la llevó a interesarse por el tema de la equidad de género. “En los espacios liderados por mujeres, la familia es pertinente en el espacio laboral”, cuenta.

Actualmente, imparte diversos programas para potenciar a las mujeres en el ámbito laboral y durante 2021 lanzó Liderar desde lo femenino, un libro que recoge la experiencia de más de 40 mujeres ejecutivas y que da cuenta del valor que aportan las líderes en organizaciones históricamente acostumbradas a jefaturas masculinas y poco orientadas a la colaboración. “Cuando una mujer se incorpora a un espacio masculinizado se adapta, porque si no el sistema te expulsa. Y esa adaptación no es gratis; muchas veces se traduce en enfermarse o tener que presentar licencia y tomar terapia, con declaraciones como ‘he tenido que aprender a ser mujer en el trabajo’”.

 

Actualmente, te dedicas al tema organizacional, pero de formación eres ingeniera de la Universidad de Chile. ¿Por qué decidiste entrar a esa carrera?

En el colegio era buena en matemáticas y me resultaba atractiva el área de la construcción, porque desde chica era buena para jugar con legos. Con el puntaje en mano, estaba medio indecisa, porque en un minuto pensé en Educación Diferencial, pero finalmente me decidí por Ingeniería. Después me fui a EE.UU a estudiar Negocios a Harvard y cuando regresé a Chile, los primeros ocho años, estuve en gestión e innovación del área de la construcción.

 

Cuando llegaste a Chile te dedicaste al ámbito ejecutivo. En algún minuto, ¿tuviste que enfrentarte a la disyuntiva de lo laboral versus lo privado?

Sí. A los 30 años, cuando me ascendieron. Me acuerdo que estaba embarazada de mi primera hija y yo solo pensaba que quería que esto pasara en 10 años más. Recuerdo que me tocó tener a mis dos guaguas en un trabajo donde tenía que viajar una vez al mes. De hecho, con mi segundo hijo, me tocó irme a Boston y, para conservar la lactancia, mi marido se tomó vacaciones para acompañarme y cuidar a los niños. Tuve la fortuna de contar con esa red de apoyo y que la empresa fuera comprensiva. Igual, me dolía no estar con mis hijos, porque el esfuerzo no era gratis. Aunque nunca me sentí cuestionada, me acuerdo de una vez que iba en el taxi camino al aeropuerto pensando de qué me podía enfermar para tomar licencia y no viajar. Ahí dije no, estoy mal. 

 

¿Ahí fue cuando decidiste cambiarte de área y estudiar con Humberto Maturana?

Sí, porque me pareció que era el origen de las escuelas de coaching y desarrollo organizacional. En esa época, conocí a Carmen Cordero, que es bióloga y que fue parte de ese equipo de investigación, quien me invitó a que nos asociáramos y que creáramos el área de desarrollo organizacional. 

 

Maturana hablaba respecto al tema de la empatía y ternura en la sociedad. ¿Crees que, después de la pandemia, las organizaciones adoptaron este enfoque?

Creo que la pandemia obligó a las organizaciones, por lo menos, a cuestionarse. Generó un impulso en la aproximación con las personas, en la conciliación de la vida personal y laboral, porque la oficina se nos metió en la casa. Fue interesante ver cómo la solución vino impulsada mayoritariamente por las áreas de recursos humanos, donde había mujeres. Ellas fueron las primeras en darse cuenta que había que encontrar una manera distinta, porque era relevante cuidar a las personas que, finalmente, son el eje de las organizaciones.  

 

Según el informe Covid-19, un 22 % de las mujeres aumentó más de 8 horas diarias su carga de cuidados en la pandemia, ¿Cómo las organizaciones pueden aportar para disminuir esta brecha?

Creo que la crisis de cuidado va a encontrar soluciones desde las organizaciones, por su espacio en la sociedad. Habrá grandes cambios culturales que van a ocurrir desde ahí. El hacerse cargo del cuidado implica involucrarse y no es porque las organizaciones tengan que ser buenas personas, sino que es porque ya no les queda otra. Esto se instaló porque las empresas tienen que cuidar a sus trabajadores, comunidades, proveedores, clientes. Esa era la única manera de sostener el sistema.

 

Con la idea de empoderar a las mujeres en sus espacios laborales, surge tu programa Liderando desde lo femenino. ¿Por qué elegiste este tema para desarrollarlo de forma profesional?  

Fue cuando las fundadoras de Women in Management me invitó a un seminario de lanzamiento para hacer un taller de equipos colaborativos. En esa oportunidad, me encontré con 130 mujeres profesionales, que tenían entre 35 y 45 años, que no se conocían y que se comportaron de una forma que me llamó la atención. Se dio una dinámica muy participativa, alegre, de sinceridad y de agradecimiento, muy distinto a la resistencia o mutismo que hay en talleres más tradicionales. Ahí dije: aquí hay algo. Fue sorprendente, porque después escuché a un economista decir que las empresas que incorporan mujeres en sus cargos directivos aumentan su valor en la bolsa. 

 

¿Y qué pasa en los talleres? ¿Qué aprendizajes van sacando quienes participan? 

Mi enfoque está relacionado con el eje reflexión-acción propuesto por Maturana, entonces vamos poniendo preguntas, que abren conversaciones. Cuando hay puras mujeres, cambia la dinámica porque se espejan unas en otras, se dan cuenta que no son las únicas que les pasan ciertas cosas y empieza a aparecer lo femenino. Salen habilidades de liderazgo como empatía, capacidad de escucha, flexibilidad e innovación. Nos conectamos con el talento y goce, porque a veces eso se ningunea en los espacios laborales. 

 

Durante la pandemia, escribiste tu libro Liderar desde lo Femenino, donde entrevistaste a más de 40 mujeres ejecutivas. ¿Qué experiencias se repetían en estas conversaciones?

Algo que me llamó mucho la atención fue que muchas no querían ser relacionadas con lo femenino. Eso ha cambiado, pero sigue pasando. Por el devenir histórico-cultural, lo femenino se ha ridiculizado o mirado en menos y nadie quiere pararse en la posición del discriminado/a. Cuando una mujer se incorpora a un espacio masculinizado, se adapta, porque si no el sistema te expulsa. Y esa adaptación no es gratis; muchas veces se traduce en enfermarse o tener que presentar licencia y tomar terapia, con declaraciones como "he tenido que aprender a ser mujer en el trabajo". Les pasaba que, durante las entrevistas, les aparecía lo femenino y se sorprendían. Era bien bonito eso que ocurría.

Otro punto interesante es el relativo al rol de los niños y niñas. En los espacios liderados por mujeres, la familia es pertinente en el espacio laboral. No solo al tener fotografías de los hijos o sobrinos en el escritorio, sino que los niños pueden ir a la oficina, excepcionalmente o de manera permanente, con espacios implementados. Eso es entender que los seres humanos tenemos múltiples roles y que no puedes olvidarte de tu vida personal cuando estás en la pega. En la medida que la organización recoge eso, los resultados de la empresa son mejores. Eso es claro para las líderes. 

 

Esta idea de que existe un liderazgo femenino ejercido solo por mujeres, ¿Es una construcción cultural? 

Absolutamente, porque la plasticidad del sistema nervioso es tan alta que es imposible separar lo biológico de lo cultural. Lo femenino no es exclusivo de las mujeres, ni tampoco todas deben ser femeninas.

 

¿Cómo potenciar a las mujeres para que puedan ser líderes desde las organizaciones? 

Lo que hay que hacer es una transformación cultural y con eso me refiero a flexibilidad y la incorporación de otras miradas. Ese cambio implica entender que, para que las mujeres podamos avanzar, hay que poner el foco en preparar a la organización. Y hay que estar dispuestos a esos cambios y acompañar a las mujeres a reconocer sus propios estilos de liderazgo, cultivándolos y potenciándolos.